Het realiseren van projectdoelen gaat in veel organisaties op een tamelijk ‘blauwe’ manier. Vooraf wordt een plan opgesteld (na goedkeuring van een business case), het project wordt opgeknipt in behapbare, op te leveren delen en gedurende het project wordt daarvan verslag gedaan in rapportage die de opkomende ‘issues’ beschrijven en de maatregelen die genomen kunnen worden. Zo’n rapportage wordt samengevat in een dashboard voorzien van een groen, oranje of rood poppetje, ook bekend als een smiley-rapportage.

Outputsturing?

Als opdrachtgever kun je vaak weinig met deze rapportage, deze is immers altijd achteraf, je kunt dan niet meer bijsturen. Ik vergelijk het wel eens met tijdschrijven bij consultants, met die rapportages kun je niet sturen op een hogere omzet, met prognoses over de komende tijd wel. Vragen stellen aan consultants over de komende periode heeft meer zin. Als managing consultant zie je natuurlijk ook aan de auto’s op de parkeerplaats al wel of het wel of niet goed gaat. Sturing op buikgevoel is vaak een beter alternatief dan een rapportage, waarom besteden we daar dan toch zoveel tijd aan, juist ook in projecten. In plaats van sturen op output, kan er soms beter gewerkt worden aan input. Ik geef een voorbeeld in een waar gebeurd verhaal.

Inputsturing!

Onderdeel van mijn programma werd het inrichten van productmanagement in een bestaande ICT-organisatie bij de overheid. Vanwege een op handen zijnde reorganisatie, werd een projectmanager gevraagd deze rol te gaan vervullen. Zoals hij kende uit zijn vorige rol, vroeg hij mij om het projectplan om productmanagement als project vorm te gaan geven en uit te rollen. Ik heb daar geen goede ervaringen mee, werkelijke verandering komt voort uit een echte wens (wil), niet uit een plan, dus ik moest hem teleurstellen: er was geen plan.

Eigenaarschap

Ik vroeg hem zelf een plan te schrijven, waarvoor hij drie weken de tijd kreeg. In die tijd mocht hij van mij alles doen wat nodig was om een plan te schrijven waarin duidelijk werd wat productmanagement betekent en hoe hij zijn nieuwe rol zou willen invullen: lezen, interviews, benchmarks, alles was mogelijk. Na drie weken (met zijdelijks overleg tussentijds)  legde hij een plan op tafel om te bespreken, met een vraag om input en goedkeuring. Ik vroeg hem of dit het plan was dat hij zelf zou kunnen en willen uitvoeren binnen de organisatie, zijn antwoord was ‘JA’. Ik legde het plan ongelezen terzijde en vertelde hem dat we het dan zo zouden gaan doen. ‘Maar je hebt het helemaal nog niet gelezen’, zei hij beduusd…. Ik vertelde hem dat als dit zijn plan was, ik er vertrouwen in had. We maakten een afspraak, hij zou het plan als gaan realiseren, ik zou ervoor zorgen dat het op die manier kon. Het werd geen project, maar het vormgeven zijn eigen nieuwe rol als productmanager in de organisatie. Hij was er eigenaar van geworden.

Steun

Het plan tikte ik af met mijn opdrachtgever. Met hem maakte ik de afspraak dat hij deze rol had gewild, dat hij nu ook moest zorg dragen voor funding én voor steun uit het management. Ik wist al dat met de inrichting van deze rol, andere al bestaande rollen weerstand zouden gaan vertonen tegen deze nieuwe speler op het toneel, dat bestaande werkwijzen veranderd zouden moeten worden. Steun van hogerop is dan voorwaarde om het te realiseren en het werd toegezegd.

Eigen-wijsheid

Met de productmanager maakte ik de afspraak dat hij zijn werk op zijn manier zou gaan doen, ongeacht de al bestaande conventies. We spraken af dat hij vanuit zijn visie leidend zou zijn (op zijn domein) en dat anderen zouden moeten aantonen dat de bestaande werkwijze beter was. Tot die tijd zouden we het op zijn manier doen. Mijn rol was om hem daarin te dekken en terzijde te staan, eventueel met hulp van de opdrachtgever. Op die manier hebben wij samen productmanagement al werkend geïmplementeerd.

Realisatiekracht

Zelden of nooit heb ik hem moeten aansturen op tijd of geld, hij voelde zich uitermate zelf verantwoordelijk voor de realisatie van zijn eigen rol. Zijn manier van kijken en werken inspireerde ook andere in zijn omgeving om anders te gaan werken, vanuit eigen realisatiekracht.