Angst als bijwerking van de recessie

Het onvermijdelijke resultaat van de angstaanpak is dat het op status beluste en afwachtende C-spelers de macht grijpen en de A spelers proactief elders aan de slag gaan waar ze worden gewaardeerd zoals ze zijn.

11 signalen die er op wijzen dat angst leidend is in een organisatie:

1. Waardevolle mensen met een eigen mening vertrekken. 2. Zichtbaar optreden.  Haantjesgedrag, de stem verheffen, uiterlijk vertoon en perceptiegedrag (naar huis gaan nadat de baas is vertrokken)is belangrijker dat inhoudelijke kwaliteit. 3. Praten over i.p.v. praten met Er wordt veel gepraat over mensen en weinig gepraat met mensen. Speculatie over wie stijgt en wie daalt op de populariteitsladder is dagelijkse gespreksstof. 4. Wantrouwen heerst. Mensen stellen zichzelf de vraag of het wel veilig is om Jan of Marie te vertellen wat ze werkelijk denken en beperken zich tot politiek correct gedrag. ‘s morgens en tijdens de lunch wordt bij de prikklok gecontroleerd of de uren wel worden gemaakt en er wordt gecontroleerd of er niet te veel privé wordt gesurft op internet. 5. Obsessie voor getallen en metingen. Getalsmatig micro management voert de boventoon en er is geen ruimte voor inhoudelijke gesprekken, creativiteit en diversiteit. Een Engelse collega typeerde dit fenomeen als “rearranging the deckchairs of the Titanic”  6. Heel veel regeltjes. De regeltjes vervangen het gezonde verstand en het vertrouwen in mensen. Het onderwerp “vertrouwen” wordt in het handboek met regels natuurlijk behandeld en wordt gereduceerd tot geformaliseerde spelregels over omgang met elkaar. Formeel gedrag volgens de regels wordt sterk gestimuleerd. 7. Informeel overleg is verdacht. Spontaan overleggen of vergaderen en delen van informatie buiten de formele structuren leidt tot speculatie en vragen.  Wordt er misschien een coup voorbereid? 8. Informatie monopolisering Hoe kom je aan je informatie? Vraag het maar aan je manager! Vrij delen van kennis is niet wenselijk en afdelingen trekken zich terug op het  verkokerde territorium. Het ligt niet aan ons, wij doen het goed maar het ligt aan die andere afdeling. Informatie wordt gehamsterd met als doel om de eigen positie te versterken in de strijd met andere koninkrijkjes. Een ander bekend voorbeeld is dat medewerkers niet tijdens intern overleg maar via de krant lezen dat er een reorganisatie op komst is. 9. Bruine arm regel De mensen die promotie maken zijn vaak slecht geïnformeerde solisten op jacht naar eigenbelang of de ja knikkers die het gezag van de leiding klakkeloos volgen. Angstige leiders omringen zich graag met mensen die altijd een voorspelbaar en gewenst antwoord geven op vragen. 10. Debiteuren/Crediteuren factor Goeiesmorgens juffrouw Jannie. De lol is er af. Mensen reageren mat, zijn niet creatief, volgen patronen, en durven hun kop niet boven het maaiveld uit te steken. Angst betekent het einde van creatief denken, verhindert samenwerken en beëindigt passie voor het werk. De dagen duren lang en de nadruk ligt op low profile aanwezigheid en vermijden van risico’s. Het is op de gang van dergelijke organisaties direct merkbaar dat er geen spirit is. 11. Wees blij, het kan nog erger Management neemt beslissingen in het geheim, achter gesloten deuren. Informatie wordt alleen druppelsgewijs en onsamenhangend losgelaten, in achterkamertjes, als dat zo uitkomt. Er heerst een totaal gebrek aan helderheid in de organisatie.  Mensen die klagen over de onduidelijkheid horen “wees blij dat je een baan hebt, voor jouw zijn er 10 anderen” Laat nooit aan je meerdere weten wat je probleem is; het standaard antwoord is: we hebben je ingehuurd om problemen op te lossen dus los het zelf maar op. Medewerkers worden bewust in het onzekere gehouden over de plannen, anders ontstaat er onrust. Vergeten wordt dat de medewerkers die bewust niet worden geïnformeerd juist erg onrustig worden en gevaar ruiken. Managers die aan de top staan van angstige organisaties hebben een onbewuste overtuiging dat toenemende controle de eigen angst zal reduceren. Toenemende controle,  machtspolitiek en zelfs manipulatie leidt juist tot averechtse gevolgen. Angst management is een oude reflex die niet gemakkelijk is te veranderen en vaak tot in de nerven van organisaties en mensen doordringt en waar sommigen letterlijk ziek van worden.

Angst is een slechte raadgever

Ondertussen nemen concurrenten het onderdrukte talent in dienst. Deze mensen die niet voor vol werden aangezien komen tot bloei, werken op een creatieve manier aan de vernieuwing van de sector, en veroveren de positie die angstig werd verdedigd! Hoeveel symptomen van de angst herkent u?

Goed functionerende, duurzame organisaties hebben natuurlijk behoefte aan leiderschap én management. Ze hebben leiders nodig om verder te komen in het vormgeven van processen waarde toevoeging aan en ruil met de klant, en hun medewerkers richting te geven voor hun eigen ontwikkeling daarin. Aan de andere kant dienen die processen juist en goed te worden uitgevoerd, beheersd en beheerd te worden, zodat ook kan worden opgeleverd waar behoefte aan is en wat in de organisatie is afgesproken.

Leiderschap én management dus, verschillende vakken die verschillende competenties vragen. Organisaties moeten beiden invullen, dilemma’s oplossen en keuzes maken over de plekken waar het één of ander nodig hebben.

Adriaan Bekman van het IMO schreef er een inspirerend artikel over, dat hier te lezen is. Over dilemma’s rond dit thema gaf ik zelf eerder een workshop op het Open Innovatiefestival in Amsterdam, welke hier te lezen is.

Duurzame inzetbaarheid is onmisbaar voor organisaties. De initiatiefnemers  zijn zelf actief op dit thema.  hebben organisaties uitgenodigd voor het event ‘Duurzaam in je werk , om op een creatieve en inspirerende manier, de stap naar realisatie te zetten.
Kijk naar de video met Herman Wijfels, Hoogleraar Duurzaamheid en Maatschappelijke verandering.

De organisatie van het event heeft mij uitgenodigd als een van de sprekers. Ik deel ik mijn eigen ervaringen met duurzame veranderingen en geeft  een prikkelende visie op de rol van leiders en volgers in organisaties. Door bewust te leren kijken naar de samenhang in organisaties op de niveau’s, IK (individueel), WIJ(Team) en HET (Doelstellingen) kunnen aansprekende resultaten worden gerealiseerd. Hieronder vind u de video die ik zal gebruiken met 2 voorbeelden van teamwerk uit het dierenrijk.

Hier vindt u mijn presentatie.

Angst als bijwerking van de recessie

De laatste tijd spreek ik veel mensen die angstig zijn om hun positie of baan te verliezen.  Resultaten vallen tegen en de angst die in de boardroom regeert sijpelt door naar de gehele organisatie. Er is even geen behoefte aan “luxe artikelen” zoals talent management, ontwikkelingsprogramma’s, empowerment etc.
Door de economische onzekerheid vallen veel managers onder druk terug op oude
gewoonten, ze grijpen naar het angstwapen.
De angst van managers dat de beloofde resultaten niet worden gehaald leidt er toe dat
ze onbewust hun eigen angst inzetten.

Hoe bewust gaat u om met uw eigen angst en die van uw medewerkers?

Het belangrijkste symptoom van een angstgedreven organisatie is de preoccupatie met
regels en een strenge top-down aanpak waarbij geen plaats is voor consensus en mensen
die een eigen en afwijkende visie hebben.

NIET weten is functioneel
De projectleider die het even niet meer ziet zitten om het gestelde doel te realiseren is een echte held als hij dat ook meteen hardop uitspreekt.  Belangrijk is om niet te wachten of weg te lopen voor het NIET weten. Vanuit het NIET weten en het daarmee gepaard gaande ongemak wordt creativiteit en vernieuwing geboren. De constatering dat het project niet gehaald gaat worden zet bovendien aan tot exact vaststellen waar het breekpunt zit en wat de essentie van het project is. Op deze manier wordt de energie van het projectteam gebundeld, en richt zich precies op de punten waar dat nodig is.
Vaak zijn het relatief kleine issues die zijn onderschat of over het hoofd gezien die de stagnatie veroorzaken.  In veel situaties kan de essentie van het project toch gerealiseerd worden, mogelijk in een uitgeklede vorm. De detaillering op het laagste niveau kan dan later plaatsvinden.

Stagnatie? Het hoort er gewoon bij!
De stagnatie bevat belangrijke informatie en verdient dat we er bewust en precies naar kijken. Niet om de schuldige te vinden maar om de informatie te vinden die nodig is om het project te realiseren.  Mijn ervaring is dat echt succesvolle projecten die een belangrijke vernieuwing tot stand hebben gebracht ergens halverwege het project een flinke tegenslag of stagnatie hebben doorgemaakt.

Loop er dus niet voor weg als er een stagnatie is in uw project of plan.  De stagnatie hoort er bij en is een teken dat u met relevante vernieuwing bezig bent!

Hoe te onderscheiden in een transparante wereld

Informatie is altijd en overal beschikbaar, technologie is niet langer schaars. Toetredingsdrempels zijn verlaagd en grote verschillen in prijs/kwaliteit tussen leveranciers worden door de markt niet meer getolereerd.
Hier komt de gunfactor om de hoek kijken.
Bedrijven (lees: mensen binnen het bedrijf) krijgen van klanten bewust of onbewust een gunfactor. Deze factor is van invloed op de koopbeslissing en staat volledig los van de traditionele marketing mix (prijs, product(kwaliteit), promotie en verpakking).
Wanneer we de traditionele marketing mix in de huidige tijd plaatsen, ervaren we de gedateerdheid:

Prijs: prijsverschillen worden door internet en toenemende markttransparantie afgestraft.

Product(kwaliteit): kennis en technologie zijn geëmancipeerd. De tijd dat alleen Heinz ketchup kon maken, is voorbij.

Plaats: door globalisering is het niet meer belangrijk waar iets gemaakt wordt. Plaats als onderscheidende factor werkt alleen in combinatie met betrokkenheid (gunfactor??)

Verpakking: de fysieke verpakking doet er niet meer toe. Wanneer we zaken als extra service, wederkerigheid en zakelijke relatie als “verpakking” zien, is het wel relevant.

De gunfactor bestaat uit een aantal componenten:

Sympathie: kan alleen opgeroepen worden door authentieke mensen! Echtheid, authenticiteit van mensen is de nieuwe succesfactor. En sympathie voor de boodschap die wordt uitgedragen.

Betrouwbaarheid:  kan men de boodschap vertrouwen? Iedereen weet dat bedrijven winst (willen) maken; maar wat wordt met die winsten gedaan en wordt de mooie belofte ook waargemaakt? Gaat het geld inderdaad naar milieu- of ontwikkelingsprojecten?

Wederkerigheid.

Authenticiteit als onderscheidende factor

Mijn overtuiging is dat authentieke bedrijven, geleid en gevolgd door authentieke mensen het verschil gaan maken. Ze gaan de traditioneel geleide bedrijven inhalen.  Hier komt het natuurlijke talent van mensen om de hoek kijken: hoe zuiverder iemand weet wat zijn essentiële talent is, hoe authentieker hij zich in de markt en maatschappij kan bewegen.

Peter van Bommel

Uit onderzoek blijkt dat ca 60% van de vernieuwende projecten die worden gestart niet lukken in de ogen van opdrachtgevers of afnemers. ICT projecten, nieuwe producten, nieuwe ondernemingen, organisatieverandering, fusies; u kent de voorbeelden van budgetoverschrijdingen, uitloop van projecten in de tijd en projecten die op niks uitlopen.

Een vernieuwend project realiseren is mensenwerk. Teamleden die echt iets willen zijn het belangrijkste ingrediënt om een project succesvol maken!

Succesvolle teams zijn in staat om de belangen van mensen op 3 niveau’s te verbinden.

1. IK; de persoonlijke kwaliteiten en drijfveren van teamleden, opdrachtgever en klant.
2. WIJ;de samenwerking en communicatie van betrokkenen.
3. HET; doel dat bereikt wil worden.

Het resultaat van de verbinding op de 3 niveau’s is dat de doorlooptijd van projecten sterk wordt gereduceerd, de  innovatiekracht van uw organisatie toeneemt en het werkplezier en engagement van teamleden toeneemt. Dat leidt tot enthousiaste klanten.

Aldo van Duivenboden verbindt zich persoonlijk aan het realiseren van uw project en het succes van uw organisatie.  Dat doet hij in de rol van trainer van uw project team of als tijdelijk projectleider/regisseur van uw vernieuwende project. Samen versterken we de werking van aanwezig talent, vergroten de betrokkenheid,  en gaan op zoek  naar nieuwe, eigen-wijze vormen waar uw afnemers enthousiast van worden.

Klik hier om de embedded video te bekijken.

Vernieuwen en veranderen om beter te presteren staat bij iedere organisatie die zich verder wil ontwikkelen hoog op het verlanglijstje. Maar wat hierbij de beste aanpak is, wat het oplevert en niet onbelangrijk, wat het kost, houdt veel ondernemers tegen concrete stappen te zetten.

Pulsar Consulting ondersteunt uw organisatie met verander- en verbeterexpertise, zodat de juiste aanpak en het gewenste resultaat wordt bereikt. De Europese subsidie ESF actie E: Sociale innovatie – vitale bedrijven, kan aan de andere kant voor een aanzienlijke financiële ondersteuning zorgen.

Doordat Pulsar Consulting u helpt met het indienen van de aanvraag, het opstellen van een gedegen projectplan, het uitvoeren van het project en het opstellen van een gedegen projectadministratie en rapportage, wordt u bij dit traject geheel ontzorgd.

Aanvraagcriteria
Aan welke eisen moet uw project voldoen om voor subsidie in aanmerking te komen? Onderstaand de criteria op een rij:

Uw project richt zich op tenminste één van de volgende thema’s:

Procesverbetering: het binnen de arbeidsorganisatie(s) verbeteren, herschikken en innoveren van bedrijfsprocessen.
Duurzame inzetbaarheid door het stimuleren van regionale en intersectorale arbeidsmobiliteit van werknemers, arbeidstijdenmanagement, het bevorderen van gezond, vitaal en veilig werken, of het bevorderen van zelfredzaamheid op de werkvloer.

Uw project bestaat uit het inhuren van een adviseur. Deze adviseur stelt een diagnose of advies op en/of test of implementeert een plan van aanpak.

U financiert 25% van de totale projectkosten.

Uw project duurt maximaal negen maanden.

Naar de volledige lijst met aanvraagcriteria.

Hoogte subsidie

De subsidie bedraagt standaard € 18.000,-.
Er wordt geen subsidie verstrekt wanneer de kosten van de adviseur lager zijn dan € 13.000,-.

Subsidie kan worden aangevraagd van 3 oktober 2011 tot en met 31 december 2012.

Voor de laatste informatie omtrent de subsidieregeling kunt u terecht op de website van het
Agentschap SZW.

Benieuwd wat sociale innovatie binnen uw organisatie kan opleveren, of heeft u vragen over de subsidie?
Wij leggen het graag in een persoonlijk gesprek uit.

Het beeld dat ik voor me zie als ik hulpverleners, adviseurs, bazen of leraren meemaak is het beeld van de tafel. Aan de tafel zitten mensen die vinden dat ze het voor het zeggen hebben.  De psycholoog, de consultant, de directeur, de leraar, etc.  Mensen die het gezag, de regels, de algemeen geldende opinie vertegenwoordigen. Ze zijn druk met elkaar en genieten samen van de privileges die ze hebben als dragers van verantwoordelijkheid. Ze zijn druk om hun positie ten opzichte van elkaar te bevechten.

Onder de tafel zitten ook mensen. Het zijn de patiënten van de hulpverlener,  de klanten van de adviseurs, de medewerkers van de baas, en de leerlingen van de leraar. Ze horen de felle discussie die aan de tafel wordt gevoerd maar kunnen niet meepraten. Ze krijgen geen aandacht en worden vaak als lastpost weggeduwd.  Even geen tijd, er zijn belangrijke dingen te bespreken met de tafelgenoten. “Realiseer je dat je onder de tafel zit, dat heeft zo zijn beperkingen”. De meeste mensen onder de tafel dromen er van om ooit aan tafel te mogen plaatsnemen en te delen in de voorrechten van de tafelgenoten.

Als een van de mensen onder de tafel toch de aandacht op zich weet te vestigen dan krijgt hij vanaf de tafel precies verteld hoe het zit. De mensen onder de tafel moeten zich realiseren dat ze moeten luisteren naar de tafelgenoten. De tafelgenoten hebben onderling uitgemaakt wat de mensen onder de tafel nodig hebben.  Er zijn duidelijke regels om aan de tafel plaats te mogen nemen, mee te praten, en te delen in de privileges.

De eerste voorwaarde om aan tafel te mogen plaatsnemen is het besef dat er een afstand is en hoort te zijn naar de mensen onder de tafel. Wij en Zij. Afstand moet worden bewaard, het is een uitstekend mechanisme gebleken om de eigen positie te bestendigen. De angst bij de tafelgenoten om onder de tafel terecht te komen is groot, vooral in deze tijd waarin mensen onder de tafel mondiger zijn geworden. Het zijn de kritische medewerkers, de klagende klanten, de mondige leerlingen en de veeleisende patiënten waar de tafelgenoten vaak over klagen.

Gelukkig zijn er mensen aan tafel die zich realiseren dat de mensen onder de tafel het voor het zeggen hebben. Deze leraren, dokters, directeuren kruipen onder de tafel om oprecht te luisteren naar de behoeften van afnemers. Ze weten dat de meeste patiënten, klanten, leerlingen, medewerkers etc.  zelf goed weten wat ze nodig hebben maar dat er vrijwel nooit serieus naar ze wordt geluisterd. Luisteren naar mensen onder de tafel is moeilijk. Het is confronterend en veronderstelt dat de tafelgenoot zichzelf kwetsbaar en dienstbaar opstelt en dus een deel van zijn machtspositie loslaat. Het gaat over het besef dat de tafelgenoten er alleen maar zijn dankzij, en voor de mensen onder de tafel! Het gaat over directeuren die  beseffen dat het bedrijf er is voor de klanten en medewerkers.  Over schooldirecteuren die beseffen dat ze er zijn voor de leerlingen, consultants die dienstbaar zijn , zorgverleners die bereikbaar zijn voor patiënten en het protocol durven loslaten als dat nodig is voor de patiënt.

Verantwoordelijke tafelgenoten wens ik het besef dat ze leerling worden van hun afnemers onder de tafel. Ik wens dat ze bewust een deel van hun tijd onder tafel gaan zitten om de dialoog aan te gaan met afnemers. De mensen onder de tafel wens ik het besef dat ze leraar kunnen zijn van de tafelgenoten en hun stem durven laten horen.

Met dank aan Erica Heykoop van Zippy Art voor de illustratie.

Ik geloof niet meer in de tweedeling tussen leiders en volgers. Ik geloof in mensen die iets willen en die daar voor gaan, onafhankelijk van de consequenties die het voor ze heeft. Dat is waar de veranderingen in de wereld uit voortkomen.

Leiderschap is een keuze van mensen die van binnen uit zeggen: Ik wil……en die daar vervolgens mee aan de slag gaan. Dat kan overal en altijd, klein en groot, en is onafhankelijk van de formele positie die een mens heeft in bijvoorbeeld een organisatie. Het lastige is dat veel mensen die formeel zijn aangewezen als leider in een organisatie (nog) denken dat ze altijd moeten leiden. Ook andersom is waar, de( zelfde) mensen die formeel moeten volgen, (de baas?) denken dat ze niet kunnen leiden. De verandering die ik zie, en waar blijkbaar behoefte aan is bij steeds meer individuele mensen, is dat het collectieve ontzag voor grote instituten, bazen, organisaties, etc. afneemt. Deze mensen voelen de behoefte, en hebben de middelen om zelf per situatie te kiezen welke positie ze innemen. Een lastig proces voor de formele leiders en volgers in de “oude instituten”. Er ontstaat geleidelijk een nieuwe orde waarin de kwaliteiten van individuele mensen wordt gevraagd, afhankelijk van de specifieke situatie of vraagstelling.

Een goede leider blinkt uit in volgen. Een goede volger blinkt uit in het nemen van leiding. Afhankelijk van de situatie, en los van de formele posities van mensen. Er is nog een boel te leren!